Da azienda familiare a nicchia strategica per Fincantieri: l’evoluzione nella governance che ha fatto grande la Remazel

Da azienda familiare a realtà managerializzata capace di competere a livello globale e oggi parte di uno dei più prestigiosi gruppi navali al mondo: è l’evoluzione della Remazel Engineering di Chiuduno, acquisita al 100% a febbraio da Fincantieri nell’ottica di un suo rafforzamento strategico nei settori della subacquea e del Marine Energy.

Un’operazione importante tanto per la “piccola” azienda bergamasca quanto per il colosso italiano, quarto player mondiale nell’ambito della cantieristica navale, e che è stata presa come esempio di come le dinamiche di M&A (dall’inglese “Merge & Acquisition”, fusioni e acquisizioni) stiano diventando strumenti strategici per affrontare la complicata sfida della competitività in un mercato sempre più globale e complesso.

A tirare le fila di fronte a una platea di imprenditori e professionisti è stata Confindustria Bergamo che, nell’ambito del progetto “Valore infinito – A ogni impresa la propria governance” ha voluto appunto portare la forte testimonianza di Remazel, che oggi conta 190 dipendenti e un fatturato di 115 milioni di euro, con un cantiere navale a Trieste, una società in Cina e una in Brasile, ma che nella sua storia ha attraversato alcune fasi delicate che ne hanno profondamente modificato assetto societario e governance. 

Specializzata nella progettazione e produzione di sistemi complessi destinati alle navi da lavoro a mare e ai settori dell’Oil&Gas, dell’Energy Transition (in particolare nella posa di pale eoliche in mare aperto) e nella ricerca subacquea, è nata come Rema negli anni ’90 e nel 2010 ha affrontato il primo grosso cambiamento con la fusione con la Zambetti e Lumina.

Un passo ulteriore Remazel lo ha compiuto nel 2014, con l’ingresso del fondo Alpa Private Equity 6, che ha portato l’azienda sotto il controllo della holding lussemburghese Advanced Technologies Industrial Group, che ha intrapreso un intenso percorso di managerializzazione. È in quegli anni che entra in azienda Andrea Rosa, attuale Ceo della società: “Abbiamo iniziato a fare un po’ di turnaround, ripartendo con un percorso ben focalizzato su determinate linee, dalla diversificazione dei clienti e del mercato a una virata verso il settore green – spiega – Finchè, nel 2023, il fondo ha deciso di avviare la procedura di vendita”.

Una fase delicatissima, nella quale i vari interessi si disallineano: da un lato il fondo che deve preoccuparsi di remunerare gli investitori, dall’altro i vecchi soci che vogliono dare continuità all’azienda che hanno fondato e infine il management, che cerca un partner con cui condividere il rischio e progettare un percorso più a lungo termine.

Percorso che, nonostante i tentativi poco fortunati tramite gli advisor del gruppo (Arkwright e Rothschild), si rivelerà di successo grazie all’incontro con Fincantieri.

“Abbiamo fatto valere ciò che per noi è sempre stato un grande valore aggiunto, vale a dire il fatto di avere una supply chain molto efficiente racchiusa in un raggio di trenta chilometri – sottolinea l’ad di Remazel – Un elemento che ci ha sempre consentito di rimanere snelli nonostante il nostro lavoro si basi sulla commessa. In quel momento i potenziali acquirenti erano i nostri competitor olandesi e americani, ma eravamo certi che non avremmo fatto il bene dell’azienda. Allo stesso tempo non potevamo accettare un altro fondo, perché non avremmo retto una nuova fase di crescita spinta. Fincantieri, invece, era per noi la scelta ideale: ci avrebbe permesso di rimanere in Italia, dandoci sicurezza e una spinta globale senza disturbare il mercato. Non è stato un deal facile per nessuno, ma avevamo ben chiaro cosa volevamo essere e avevamo preparato bene l’azienda sul lato organizzativo, affinché l’operazione potesse creare valore: dopo 8 mesi posso dire che siamo felicemente indipendenti, abbiamo portato a casa alcune best practice importanti riguardo gestione del rischio e compliant e Fincantieri ci dà un grosso supporto. Banalmente poter contare su un osservatorio come il loro, così privilegiato, in un momento di caos e incertezza globale anche nel breve termine, ci dà la sensazione di avere le spalle coperte e la possibilità di pianificare anche sul medio-lungo periodo”.

Una vera e propria crescita sulle ali della governance, che sta facendo felice anche Fincantieri, nonostante Remazel rappresenti il 2% dei ricavi del gruppo: “Per noi è però un importantissimo pezzetto di quel percorso di diversificazione che come azienda abbiamo dovuto intraprendere per non morire – evidenzia Claudio Cisilino, Executive Vice President Operations, Corporate Strategy and Innovation del gruppo Fincantieri Spa e oggi presidente del Cda Remazel – Abbiamo visto una potenzialità di crescita inespressa in un’azienda che era stata in grado di reinventarsi in un mercato sostanzialmente morto. Ci ha aiutato a presidiare una nicchia ad alta concentrazione tecnologica, col valore aggiunto di fare integrazione di sistemi e la prospettiva di essere un integratore di dati in futuro. In Remazel abbiamo trovato complementarietà ma anche tanto coinvolgimento e piccoli nuclei di imprenditorialità, che troppo spesso manca in molte realtà. Cosa portiamo noi a loro? Tutto ciò al quale, come piccola azienda, non riescono ad accedere, come network e fornitori. La sfida è bilanciare le necessità del grande e del piccolo e lo si può fare solo con le persone, rispettandone cultura e metodi di lavoro. Vogliamo che un’azienda entri nel gruppo in modo semplice, perché quando passeranno le persone che ci sono ora le due anime devono andare avanti. Oltre il rapporto personale, creando un valore infinito”.

Il ruolo di Confindustria Bergamo

In un mercato sempre più globalizzato e complesso, per le piccole e medie imprese diventa fondamentale accrescere il proprio livello di cultura aziendale della governance, l’organizzazione imprenditoriale e il livello di managerializzazione. E qui si inserisce Confindustria Bergamo M&Atching, un servizio strategico a livello orientativo e operativo che si propone di favorire l’incontro tra domanda e offerta nei processi di aggregazione societaria e aziendale.

“In questo momento ci interessa creare valore e riorganizzare le aziende in una logica di continuità – spiega Paolo Piantoni, direttore generale di Confindustria Bergamo -. Vogliamo consolidare e incrementare il valore, la competitività e il livello organizzativo delle aziende, salvaguardare i posti di lavoro sul territorio, valorizzare la competitività territoriale, anche attraverso l’individuazione e il rafforzamento delle filiere. Lo facciamo in quanto luogo di dialogo e confronto, nella più totale imparzialità. Possiamo mettere in campo una qualificata rete di professionisti (consulenti, commercialisti, notai), avendo in casa competenze tecniche e trasversali di ogni tipo. Il progetto vuole mettere insieme aziende, trovare uno spazio in cui possano illustrare i loro problemi e cercare insieme di capire le caratteristiche dell’eventuale operazione necessaria, trovando l’accoppiata giusta”.

Per questo anche sul sito istituzionale dell’associazione degli industriali, è stata creata una sezione speciale nella quale chi è intenzionato a vendere o a comprare può mettere in vetrina le proprie qualità principali (tipologia di azienda, settore, area geografica, fascia di fatturato e di dipendenti), rimanendo nell’anonimato finché l’interesse all’approfondimento delle parti in causa non entri nel concreto.

Una sorta di “agenzia matrimoniale” per imprese, come l’ha ironicamente definita Piantoni, ma che va a cavalcare un trend che in bergamasca ha visto raddoppiare il numero di operazioni di fusione e acquisizione nel giro di dieci anni, fino ad arrivare alle cinquanta del 2023, per un controvalore di 800 milioni.

“Imprese e imprenditori devono pensare alla governance quando ancora non ne hanno bisogno – ha sintetizzato Marco Manzoni, vicepresidente di Confindustria Bergamo – Noi vogliamo essere al loro fianco quando la strada si fa in salita, aiutandoli nel mettere a terra, con metodo, l’azione imprenditoriale che hanno portato avanti fino ad oggi. Anche le aziende più forti e specializzate a livello verticale possono andare in difficoltà in un mercato così sfidante: è importante allora condividere la gestione della complessità insieme ad altri, strutturandosi con operazioni che, come abbiamo visto, possono anche portare all’interno di un gruppo industriale più grande, con la finalità di traguardare la business continuity. Dobbiamo essere pronti a fare anche operazioni straordinarie, perché quello che ci aspetta è meglio di ciò che pensiamo”.