"Figli non motivati, assenza di manager, banche esigenti: e gli imprenditori bergamaschi vendono" - BergamoNews
Emanuele cortesi

“Figli non motivati, assenza di manager, banche esigenti: e gli imprenditori bergamaschi vendono”

Emanuele Cortesi, avvocato e Partner dello Studio CMA Caffi-Maroncelli & Associati, che spesso segue le complesse e difficili operazioni di vendita e di acquisto di aziende bergamasche ci spiega cosa spinge un imprenditore bergamasco a vendere la società che ha fondato

Succede sempre più spesso. Un colosso estero atterra e acquista un’azienda storica di Bergamo. Un’impresa, un nome che rappresenta famiglia, ideali, valori, fatiche e posti di lavoro. Perché dietro un brand, una storia di successo c’è sempre lo spirito intraprendente, innovatore del fondatore, di chi ha osato realizzare un sogno. Succede che la Bergamasca negli ultimi anni abbia perso sempre più spesso i propri sogni diventati imprese.

Abbiamo chiesto all’avvocato Emanuele Cortesi Partner dello Studio CMA Caffi-Maroncelli & Associati, che spesso segue queste operazioni, di offrirci una lettura della situazione bergamasca che segue all’intervento di Giorgio Berta, commercialista e presidente della Fondazione Donizetti (leggi qui).

Avvocato Cortesi, tranne qualche sporadico colpo, spesso le aziende bergamasche vendono. Su dieci operazioni che segue, quante sono le vendite?
“Su dieci operazioni: sei si vende, quattro si compra”.

Una percentuale molto alta, non crede? È possibile fare un’analisi di questi numeri?
“Ci sono tanti modi di vendere. Si può vendere il 100% dell’azienda e quindi esco totalmente dalla società, come per esempio Il Gruppo Bonaldi, Cifa o la Stilo Caschi. Oppure si vende una quota di minoranza per far entrare un socio industriale o un socio finanziario che aiuti la società a crescere. In questo caso, è vero che sto vendendo, ma l’effeto è opposto alla cessione totale. Vendo per rinforzarmi, per crescere, per acquisire, eventualmente per quotarmi in Borsa. Questo secondo caso è più difficile da gestire”.

Perché?
“Perché l’imprenditore si trova all’interno della società un nuovo soggetto spesso di natura finanziario con cui confrontarsi. Mantiene la maggioranza, ma le decisioni strategiche vengo prese, per forza, anche in presenza del socio di minoranza che nei patti parasociali si assicura diritti di veto sulle decisioni strategiche della società. Questo secondo caso, da un punto operativo e tecnico, è più complesso. Quando funziona è un vendere nell’ottica di acquisire, quindi è virtuoso”.

Ci sono anche casi in cui si vende la maggioranza pur rimanendo nella compagine societaria.
“Una terza modalità: si cede la maggioranza ma si conserva una quota azionaria significativa. Si rimane per un periodo di tempo mediamente lungo, 4 o 5 anni, con ampi margini operativi. L’acquirente rimane sullo sfondo per gestire le azioni strategiche, ma in un’ottica di coordinamento di gruppo, è per esempio il caso della recente cessione del pacchetto di controllo di Comac a CFT “.

Perché in questo caso si decide di rimanere nella società?
“Si decide di restare per accompagnare pian piano la società in una nuova dimensione. Perché si decide di quotarsi o di integrarsi in una multinazionale. Questa terza possibilità, secondo me, coniuga le prime due modalità: da una parte si fa cassa, dall’altra resti e accompagni l’azienda alla crescita”.

È una formula che consiglia?
“È una formula che ha riservato molti successi. All’imprenditore fondatore, che ha venduto, resta il piacere di aver traghettato al successo la propria creatura”.

Torniamo al motivo di questo incontro. Perché le aziende bergamasche vengono acquistate da colossi? E perché non avviene il contrario?
“Per come sono strutturate, spesso gestite a livello familiare, le aziende bergamasche a un certo punto fanno fatica a reggere il mercato mondiale. Arrivate ad un certo livello devono strutturarsi e passare da una gestione familiare ad una manageriale. Non è un passaggio facile, non si accetta di veder affidata la propria creatura o l’impresa fondata dai genitori ad altre persone che non facciano parte della famiglia. Ma così si diventa preda del mercato”.

E per far sì che le aziende bergamasche diventino cacciatrici e non prede?
“Passaggio delicato e ricco di incognite. La seconda o terza generazione dovrebbe fare esperienze all’estero, magari in Cina, negli Stati Uniti. Acquisire competenze che sono di un mercato globale, nemmeno più italiano o europeo”.

Nella sua esperienza c’è anche chi acquista all’estero? C’è un caso che potremmo prendere per esempio?
“Tra quelli che ho seguito c’è la Omb Spa di Cenate che ha acquisito la texana Vogt Valves. È un’acquisizione storica, in questo caso è emerso il problema: a chi fai gestire un’azienda che compri all’estero? E così Simone Brevi, amministratore delegato della Omb Spa, ha preso armi e bagagli e con tutta la sua famiglia si è trasferito negli Usa. Non sono scelte semplici, comportano anche degli impegni a livello personale”.

Accennava prima al difficile passaggio generazionale delle imprese.
“Abbiamo imprenditori che hanno fondato l’azienda, che ora è un’impresa di successo, e che non vogliono cederla né ai figli né ai manager. È un fenomeno molto diffuso, non solo a Bergamo, ma è proprio e tipicamente italiano. Stiamo parlando di aziende che fatturano dai 40 ai 100 milioni di euro. Se il fondatore deve affrontare eventi inaspettati quali ad esempio quelli relativi alla salute, allora inizia a pensare al futuro e al passaggio generazionale. Altrimenti rimane in sella ma senza una programmazione è difficile che il passaggio generazionale sia di successo”.

C’è anche il problema dei figli che non vogliono prendersi la responsabilità di portare avanti l’azienda del padre o del nonno?
“Diciamo che è uno snodo decisivo, in due parole possiamo dire che il passaggio generazionale è di successo quando c’è stata l’educazione al successo. Questo è un tema delicato”.

Vediamo di affrontarlo?
“I figli dell’imprenditore di successo sono indubbiamente abituati a vivere bene, a cogliere giustamente i vantaggi della loro posizione. Succedere al padre significa affrontare sfide globali, passare 80 giorni l’anno in aereo, sacrificare parte degli affetti. Di fronte a questa scelta di vita è ovviamente molto attrattiva l’ipotesi di vendere l’azienda e passare all’incasso”.

Una volta venduta l’azienda di famiglia si torna ad investire in altro?
“Di reinvestimenti ne ho visti pochi. Se avessero l’attitudine all’investimento e al rischio non avrebbero venduto”.

C’è una responsabilità anche del mondo finanziario? Le banche non sostengono più le imprese così come una volta?
“La finanza per la crescita è sostenuta dalle banche generaliste secondo schemi molto tradizionali, come le ipoteche sui capannoni o addirittura sui beni personali dell’imprenditore. Diciamo che è uno schema vecchio e che non facilita l’impresa. Posso affermare che raramente ho visto banche finanziare sulla base di un puro business-plan”.

Com’è possibile superare questa difficoltà?
“Un altro modo per crescere, alternativo alla finanza bancaria che viene concessa dietro ipoteche e garanzie su beni personali dell’imprenditore, è la quotazione in Borsa. È un buon modo di reperire finanza per la crescita. In questi anni Borsa Italiana attraverso il progetto Elite ha spinto molte aziende a quotarsi. Sono iniziative lodevoli che l’imprenditore dovrebbe guardare come metodo alternativo per reperire i capitali per la crescita”.

C’è anche il peso della burocrazia e delle “scartoffie” che grava sulle aziende?
“Penso che la burocrazia nel campo societario, in Italia, si sia snellita rispetto ad alcuni anni fa. Anzi, devo dire che abbiamo una burocrazia piuttosto efficiente, nel senso che si può costituire una società in pochissimo tempo. Il sistema delle iscrizioni in Camera di Commercio funziona molto bene, quindi secondo me la burocrazia ha un peso relativo”.

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