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Compatte in una flotta le Piccole Imprese possono superare la crisi fotogallery

Il punto sulle strategie all’assemblea della Piccola Industria di Confindustria Bergamo sottolineano l'importanza di unirsi, come una flotta, per affrontare gli ostacoli dei mercati.

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Quella dell’imprenditore con la valigia sarà sempre più l’immagine caratterizzante dell’industria. E la piccola e media non farà eccezione.

“La crisi finanziaria internazionale ci sta attanagliando – ha ricordato Gianluigi Viscardi, presidente della Piccola Industria di Confindustria Bergamo all’assemblea di questo pomeriggio – e la ormai cronica assenza di politiche economiche che siano in grado di dare stimolo alla crescita, unitamente a una caduta costante dell’indice di fiducia dei consumatori, condanna i mercati domestici a livelli incrementali nulli se non negativi. L’economia globale al contrario mantiene tassi di crescita positivi e diventa indispensabile ancorarsi alle locomotive del pianeta”.

Un appello che la Piccola Industria ha lanciato da tempo, sforzandosi di accompagnare i propri imprenditori con supporti di ogni tipo, dal sostegno nella ricerca di finanziamenti europei alla ricerca, allo stimolo all’aggregazione. Nella consapevolezza che “il processo di internazionalizzazione e di innovazione strutturale non può essere intrapreso da tutti e subito” e che “la scelta strategica di aprire nuovi orizzonti deve essere ben preparata, con tempistiche e risorse correttamente definite”. C’è però, anche la convinzione che “la competizione globale, se da un lato rischia di schiacciare le aziende meno preparate, dall’altra offre possibilità di crescita ed espansione, che solo fino a pochi anni fa sembravano impossibili”.

Nonostante le difficoltà, quindi, lo sforzo è quello di non elencare solamente “cahiers de doleances”, come ha rilevato nel suo saluto il presidente di Confindustria Bergamo Carlo Mazzoleni. “Ho partecipato di recente a diversi incontri, dall’assemblea di Confindustria nazionale a quelle di Brescia e Varese – ha sottolineato – ed ho sentito una lunga elencazione di problemi. Qua cerchiamo di occuparci anche delle cose che sappiamo fare, che fanno parte del nostro dna, ma che occorre rafforzare, come esportare, innovare, crescere”. Gianluigi Viscardi ha anche insistito sulla necessità di partire da un serio autoesame sulla capacità innovative e la valorizzazione dell’intangibile, cioè di tutti quegli elementi non facilmente identificabili nei bilanci aziendali,ma che concorrono in modo determinante al successo dell’impresa, come la conoscenza e la qualità delle risorse umane, ed ha annunciato che ci sarà presto una nuova versione, la quarta, del cruscotto aziendale, uno strumento di telemetria aziendale che si è perfezionato negli anni e che terrà conto anche dell’andamento del settore in cui l’impresa opera.

Sempre in tema di intangibili, dopo la positiva conclusione dell’indagine sul grado di attenzione alle componenti immateriali delle pmi, quest’anno verrà attuato un nuovo approfondimento diversificato per le aziende già avanzate e per quelle che si avvicinano per la prima volta a questi temi.

“Certo – ha riconosciuto il presidente Viscardi – il sistema paese non aiuta con le sue inefficienze strutturali, ma il dna dell’impresa italiana, costituito dalla propensione all’innovazione, dall’attenzione al design, oltre che dalla proverbiale “capacità di arrangiarsi”, può consentire di sfruttare le grandi opportunità che il resto del mondo sta offrendo”. Tuttavia “la radicata bassa patrimonializzazione delle imprese non aiuta e gli istituti finanziari sono ancora vincolati a processi di attribuzione del credito basati sulla valorizzazione dei beni materiali”.

Sempre in tema di finanziamenti “le pmi devono imparare a confrontarsi in modo più attivo con i fondi pubblici, esistono troppe risorse messe a disposizione dall’Europa inutilizzate”. In questo ambito Confindustria Bergamo sta diventando sempre più un sicuro punto di riferimento. Infine “il superamento degli ostacoli dimensionali può avvenire attraverso una condivisione di esperienze, in cui le sinergie create dalla complementarietà tra aziende possono creare nuovo valore aggiunto”. Ma non esiste un’unica strada, perché “la logica della aggregazione può essere declinata con infiniti esempi, che vanno dalla collaborazione sinergica con grandi gruppi industriali, fino alla rete di imprese”.

Serve però anche una nuova visione dell’azienda come entità staccata, dove le responsabilità sono maggiormente condivise. Serve un “cambio di mentalità, che consenta di anteporre la prosperità delle nostre aziende al desiderio, come imprenditori, di governo assoluto”.

Sulla stessa lunghezza d’onda Enzo Rullani, docente di economia della conoscenza e di strategie d’impresa alla Venice International University di Venezia, che ha insistito sulla strada obbligata della conoscenza, l’unica arma utilizzabile per affrontare non una semplice crisi, ma una vera e propria transizione verso un nuovo sistema industriale.

“In questo palazzo ancora in costruzione – ha sottolineato – la piccola impresa può giocare un ruolo decisivo senza necessariamente crescere dimensionalmente, puntando sulla vera conoscenza che è quella generativa, mentre quella “codificata e trasmissibile” è destinata a perdere progressivamente valore.

“Nella piccola impresa conta la persona – ha sottolineato Enzo Rullani – e tutta la conoscenza gira intorno alle persone, che devono però avere una marcia in più, imprenditoriale”.

La conoscenza generativa, inoltre, costa, e per abbattere questi costi si può puntare sulla coinnovazione, anche con concorrenti, oppure sulla collaborazione con aziende della filiera, maturando sempre più una visione d’insieme del mercato di riferimento, al di là del singolo prodotto.

“La piccola impresa – ha concluso – ha dalla sua la flessibilità, l’attitudine alla personalizzazione ed al servizio al cliente, ma deve estendere questa visione per elaborare prodotti più complessi e cercare l’apporto di soci, manager, dipendenti con i quali condividere il rischio”.

ROSSANA PECCHI

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Commenti

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  1. Scritto da Peter Anderson

    Gli imprenditori, inoltre, devono passare dal top-down (sistema direttivo con decisioni che partono in cima alla gerarchia) al bottom-up (sistema dove si da fiducia allo staff e le decisioni vengono prese coinvolgendo i livelli più bassi della gerarchia) – più difficile e lento a volte ma che coinvolge e impegna le persone e sarà vincente nel futuro prossimo. I vecchi modelli padronali vanno smessi per un nuovo modo di affrontare la sfida globale dando responsabilità a tutti.

  2. Scritto da Peter Anderson

    Bisogna puntare sulla ‘persona’ (e non la ‘risorsa umana’): rimettere al centro l’uomo inteso come essere umano. Per innovare, puntare sulla formazione tecnica specifica del proprio settore, ma anche sull’apprendimento di un buon inglese, sullo sviluppo delle ‘soft skills’ – cioè la capacità di lavorare in team – e sulla formazione interculturale – cioè il saper lavorare con altre culture: non basta infatti sapere l’inglese ma bisogna sapere interagire con le altre culture con cui sempre più le aziende bergamasche e lombarde andranno a lavorare.